新創企業需注意的四大關鍵：idea、product、execution、team

原文刊於ALPHA Camp網站

idea, product, execution, team,是新創企業中很重要的四件事。新創企業的價值在思考解決問題的核心是什麼、打造能解決問題的服務或產品，且擁有商業價值。從 idea 的發想到完成 product 會經歷很多步驟與團隊合作，依據目標對象做 brainstorming 開始，提升產品概念完整度。一般來說從 idea 到 product 大約三個月，時間拉得太長，容易讓團隊出現過多疑惑而造成問題。

idea：產品與服務都要解決的核心問題

首先，什麼是 startup? 什麼是產品？產品開發沒有結束的一天，若停頓下來、使用者減少，服務的價值就會受影響。在產品開的過程中，產品的功能、規格都是可以調整的，但團隊與人是最難改變，人永遠是產品的核心。在新創圈中，很多人有相似的 idea，重點是如何把 idea 做出來。新創公司一定有個核心價值，像是「為了解決某個問題」。如以 Fable 為例，當我們發覺很多團隊在做產品時需要花許多力氣尋求技術支援，找不到對的工程師，或是即使找到外包團隊後，產品做完了，留下來程式碼跟系統給了原團隊，原團隊卻無法承接的問題，而這些問題就是現在Fable希望解決的問題，讓做產品的團隊能夠有個合適且長遠合作的技術夥伴。

Product/Market fit：開發適合市場的產品

這個階段要思考的是目標族群是誰、市場規模、誰是能夠一起合作的對象，市場大小決定了可以投入多少資源。曾經有個補習班想做聯絡簿功能的 APP，但不知道應該設入多少資源進去？假如該補習班學生一年一萬個學生，每人花一百元，則產品在市場的大小大約會是一百萬，這樣的預算跟許多專做平台的公司來說，資源是極度不足的，所以為了這個想法輕易下去做產品，很容易就造成失敗的主因。

如果要做一個產品、平台，要想的事情是做專業的事，如線上英語教學如Tutor ABC，就是以一個平台作為思考重點，能提供的服務就會比補習班這種當副業來做的，做得更完整一些。這兩者最大的差異，就會是考量市場與預算的不同，做出的服務重點也就會不同。從過去的經驗我會建議團隊，若沒有更多的資源就專心思考服務重心，而非單純一定要做一個資訊平台(網站或是App)，因為在預算不夠時難以和其他平台競爭。

在商業模式的方法學中，商業模式圖（business model canvus）是一個好的方法，尤其最大的重點就是業務收入。考慮到環境非常重要，依據不同的環境，會有不同的產品/服務走向。以矽谷為例，因為除了天使投資盛行，A、B、C Round的投資也相對成熟，使用者的市場也願意嘗試新服務，所以平台類產品容易有養分快速長大，相對於台灣，募資的環境還未成型，所以做深入的服務，藉由服務做盈利的公司則會較容易成長，而做產品平台類型的公司就會相對比較不容易成長。

有人問，能不能做一個產品然後去美國、中國發展。從技術面來看可行，但從產品行銷的角度而言，我們可能會遇到不了解當地文化的問題，推廣新產品就會需要非常大的力氣。如以環境評估的角度來思考，紐約、LA、矽谷、新加坡、台灣，這些地方適合的新創團隊會相當不同，如紐約的重點在發展金融，但在軟體工程面就沒有矽谷那樣的優勢；若要做FinTech，則紐約和新加坡也許會是個很好的發展環境。以 uber 成長的環境來看，就是因為在矽谷要叫計程車極度不方便且價格過高，因此促成了這個服務的興起與發展，換作在台灣，就因為叫計程車太方便，所以就不是個好的成長環境。因此，在做一個新創前，很重要的一環，是要思考我們要提出的問題與解決方案最適合的出發點在這個世界的哪個角落？

最終要考量的，是使用者建立習慣的時間，就算是臉書也花了七、八年的時間在建立使用者願意互動的氛圍。新創企業當然可以選擇走得快，但我們遇到大部份的新創公司就像跑馬拉松一般，所有產品都會面臨要改變使用者行為的事情，也因此思考如何讓使用者黏住你的產品/服務，走得夠長久，這樣你的產品/服務也才有價值。

Execution：新創公司的管理與執行

新創企業要經營的長久，勢必要有良好的管理，才能讓公司走得長久。對新創公司的管理來說，業務、人事和財務是最核心的價值，CEO有必要掌握這三個面向、分配所有的資源。

業務：需有清楚的賺錢方式

業務對很多新創來說，通常非常不易，很多做產品或是平台的公司，想學習 Facebook 一樣做大後才來收費，這其實也是業務的一部分。業務收入絕對通常是財務的指標，而業務收入可以分為既有收入跟潛在收入，以臉書而言，潛在業務收入就是廣告收入。在它們尚未 IPO 前，網頁上廣告較少，所以既有收入不高，投資人看的也都是潛在收入，因此 IPO 後，就加入了大量廣告以驗證原先對收入的期許。另外，最近比較有名的例子像是 Evernote，他們手上有很多使用者，但要如何將免費使用者轉換成付費使用者，轉換成既有收入，就是他們現今遇到比較大的困境。
所有的新創公司都需要把賺錢方式(商業模式)想清楚，不管要做什麼產品/服務，都要需要思考收入，也許初期還不明確，但是一定要了解自己潛在收入的來源。

Team：團隊經營

1、經營團隊如何找夥伴：不見得找最厲害的人才，要找能夠一起解決問題與成長的人！

任何公司要成長一定要有好的團隊，像臉書創辦人 Mark zuckburg 在公司成長到50人之前，都是親自選人並且進行水平式的組織管理。要做新創企業，需要找很多高手，讓人才進入團隊，這是非常不容易的事情，真正厲害的人可能有自己的意見和想法，甚至他們可能自己就出去創業，為何會甘願參與你的團隊，就是值得思考的一件事，而這關鍵在於，夥伴加入你的團隊，是否有機會達成雙贏的局面。

當然我們都希望找到最厲害的人加入團隊，但以我自身的經驗來說，找有共同目標的人，並且互相認同的人才是更重要的。大家要有共同的方向，即使每個人的目的不見得完全相同，就像海賊王裡每個角色都有自己的目的，大方向上大家的目標也是一致的，才會有成為一個團隊的向心力。

以技術夥伴而言，在發展前期最重要的是要找到有邏輯與系統架構能力的人，有點類似 Project Manager的角色，很多新創稱這樣的人為 CTO，典型開發者(Geek)在前期的時候反而不完全適合。規劃者不見得是工程背景的人，也不一定需要自己去學Python與 Rails 或是很多的程式語言，但必須知道這些技術應用的層面與範圍，甚至了解這些程式語言的發展歷史與特性。當你知道選用語言的邏輯後，才比較好找到新的合作夥伴進來協助。

對於新創公司來說，願意共同承擔問題，共同成長的夥伴，比一開始能力很強的夥伴更珍貴，最主要的原因是新創公司遇到的問題通常五花八門，系統架構做得很大，不見得適合新創團隊，快速開發、快速解決問題，才會是重點與關鍵，也因此在找尋技術夥伴的最大重點，我認為找到一個願意共同討論問題，面對問題的夥伴，是更重要的一件事。

至於尋找營運團隊的夥伴，重點在於創辦人要有懂業務、扛業務的心理準備，業務是公司主要核心，所以做為一個創辦人，要了解業務才能真正理解使用者。就像「高年級實習生」裡的女主角即使忙著開會也要自己下去做客戶服務，這樣才能了解使用者如何看待公司品牌，了解他們真正需要的是什麼？當自己是使用者的時候，我們更能夠想像問題的癥結？所以找營運的夥伴重點在於怎麼延續創辦人打下的基礎，將業務延伸。

２、找夥伴該問哪些問題呢？

「想要成為什麼樣的人？」

對於團隊中的成員來說，十年後想成為什麼樣的人是個重要的問題。「想要成為什麼樣的人，所以你才會有動力去做那些事情，如果你沒有想過，你做的事情對你來講可能都是一天過一天。」台灣教育比較常在教 What you can do？，但是更重要的是 What do you want? 你想要成為什麼樣的人決定了你做事的心態？這是我會問的第一個問題。

「自己的價值觀和人格特質是什麼？」

對自己最重要的價值觀和人格特質了解多少也很重要。有些人是很會解決問題，有些人容易讓別人記得，有些人是一天可以寫很多行程式，一天做出一些產品雛形。團隊中需要各類型的人才互相合作，才能共同達成目標，因此為了找尋不同的人格特質在一個團隊中，初步的了解是我的第二個問題。

「自已值多少錢？」

最後一個問題相對現實，但是也是新創公司的關鍵問題。怎麼談這個價值呢？很多人說自己在大公司年薪幾百萬，但回過頭來問「為什麼你在這個公司值這個價值你知道嗎？」在台灣的新創公司寫一行程式、或在黑客松寫一行程式，跟在Facebook寫一行程式的價值自然不同，難道它的工程師價值應該要一樣嗎？當相對應的市場是不一樣大的時候，對很多企業來說，人才價值都不同，因此瞭解價值背後的意義是讓人思考在這間公司，他的未來會如何成長最關鍵的因素。一個新創公司能夠從新創成長成像是 Facebook 一樣的公司，價值也是隨時在變動，因此如果每個人都能知道怎麼把自己的價值最大化，才容易找出公司發揮的最大空間，那也對應了新創企業中最重要的事情－找尋公司的最大價值。

註：本文整理自11/26 日　DBS Taiwan Hackathon Workshop：施政源老師（Paul Shih ）的「新創企業及產品開發」課What is startup and how to build product?

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