如何將失敗轉化為成功（Julian Birkinshaw）

本文作者為倫敦商學院策略及創業學教授Julian Birkinshaw

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面對失敗通常有兩種做法。前英國首相Winston Churchill曾說：「成功是從一個失敗到另一個失敗的過程中，不失一點的熱情。」很多美國矽谷的創業家，也是抱著這種樂觀態度面對前境。即使創業失敗，他們仍樂見相關經歷為一種榮譽勳章。

著名鄉謠歌手Johnny Cash的一句話，則總結了另一種做法：「你奠基於失敗上，以它作為踏腳石。把過去的門關上，不要停留。不要讓過去消耗你的任何能量、任何時間或任何空間。」這是很多大企業面對失敗的手法：保密、無視，並希望它會消失。

大部分企業或多或少也要面對失敗。作為領袖，大家均知道正視及接納失敗的重要。但在明白箇中道理的同時，卻往往不知如何實踐。舊習難改，很多上司都堅持在計劃或產品失敗後追究原因，並嚴厲要求員工汲取教訓，不容再犯。《黑盒思維》作者Matthew Syed曾提出「對錯誤污名化」的概念，指出要承認失敗是不容易的事。既然錯誤會招致懲罰和不滿，又有誰會樂於承認？

可是，如果你試圖隱瞞自己的失敗，繼續麻木地嘗試追求「成功」，最後你更有可能面臨一個巨大的失敗。有些公司以零容忍政策面對失敗，他們的員工會因犯錯而被解僱，其他員工只知道同樣事情不能再發生，但失敗的原因卻無跡可尋。這種做法會令公司上下人心惶惶，不管對錯，員工都只會循規蹈矩，不敢作新嘗試。在現時高速發展的商業社會裡，這是不管用的。

那麼有甚麼辦法，能讓你的企業在敢於創新的環境下，仍獲得最大的生存機會？

我們建議你利用資產負債表，以衡量每一項計劃的失敗回報率。當中的「資產」可包括：你從中可了解到客戶有甚麼需求和偏好、你是否需要改變原來的假設、你對未來趨勢的見解，以及你在團隊上的工作表現。另一邊的「負債」則是計劃的成本，指的不僅是金錢，更包括一些無形的成本，如公司聲譽或士氣。說到尾，最重要當然是──這項計劃對業務帶來甚麼重大啟示？

實驗是測試方案是否可行的重要一步。在設計實驗時，你要緊記以下4個步驟，以減低風險：

1. 作出明確假設： 一個好的實驗，必須做到無論結果成功與否，也應有所得着。與其說計劃失敗，倒不如說是假設不成立。
2. 限制實驗範圍：在IT世界中，「沙盒」技術是一種安全機制，讓新的程式在指定的區域運作。同樣的概念也可應用在商業上，利用有限的資源進行實驗，確保新計劃能與原有的運作並存。
3. 原點出發：在實驗的初期，你會希望一切都能在可控制的範圍之內，然後在當中發掘計劃的可行性。因此，你可以先在自己所屬的部門或公司內試驗，或邀請試驗者義務提供協助。你絕對不會想計劃在未正式走上軌道前，已公開接受正式的評鑑。
4. 重複嘗試：我們是無法一步登天的，所以我們要重複嘗試，以及明白持續進步的重要。發明家James Dyson在雙氣旋無袋式吸塵機成功前，就設計了超過5,000個樣板。當然，希望你毋須嘗試這麼多次。

最後，我們需要心態上的改變。在2016年6月進行的一項調查，共訪問了逾百名人力資源總監，了解他們公司對失敗的取態。調查提供了五個選擇，包括：「A – 失敗的員工會即時被解僱」、「B – 我們不會提及失敗，因為感到羞恥」、「C – 輕微的失敗是可以接受的，但不會共同承擔」、「D – 失敗某程度上是共同承擔，但始終有人要負責」，以及「E – 失敗是共同承擔的，甚至是值得慶賀」。當中只有3%的人力資源總監表示，他們公司的取態是E。

真正值得模仿的態度是Tom Watson，他在IBM的全盛期1960年至1970年期間擔任行政總裁。當年，某位頂尖推銷員在一項計劃中令公司損失500萬美元。Tom Watson不單沒有解僱他，當他被問到為何不解僱那位員工時，他更反問：「解僱理由是什麼？我只是為員工付了500萬美元的學費罷了。」

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