避免企業資訊系統計劃功敗垂成（譚嘉因）
企業資訊系統是一種企業管理平台，這個應用資訊科技的平台可支持公司營運流程的多項功能，從會計、財務、生產、存貨以至配貨銷售。（資料圖片）
企業資訊系統計劃（ERP）是現代企業應用資訊科技進行企業流程再造的重要管理工具，日趨受到全球商業企業的重視。筆者從事資訊系統研究及顧問工作多年，對開發企業資訊系統面對的困難有一定體會，雖然資訊科技發展一日千里，但企業開發大型資訊系統的能力，在過往20年並沒有明顯的進步。
根據過往20多年不同機構所做的調查，只有40%至60%企業資訊系統開發項目是成功的。據Gartner的一個報告指出，平均只有一半項目成功；而開發大型系統（100萬美元以上）較小型系統（35萬美元以下）的成功率更低於一半。這說明開發資訊系統的關鍵並不在於先進科技，更重要的是項目管理及企業流程改造（Business Process Reengineering），而後者取決於企業怎樣面對資訊系統所產生的流程、組織架構及資源分配的改變。
扼要來說，企業資訊系統是一種企業管理平台，在資訊技術的基礎上，以系統化的管理為企業決策層和員工，提供決策與企業營運的手段。這個應用資訊科技的平台可支持公司營運流程的多項功能，從會計、財務、生產、存貨以至配貨銷售；其應用範圍從製造業擴展到零售業、服務業、銀行業以至政府機關和部門。
為什麼ERP成功率不高呢？讓筆者先把成敗要點羅列出來，容後再細緻闡述。
第一，計劃在建立過程中，是否一直都在公司的預算之內？換句話說，計劃最終費用是否是在最初預算之中。我們看到，如此大型的計劃，能夠由始至終都能夠把預算控制好，的確不容易，而毋庸諱言，這也是影響計劃成敗的因素。根據顧問公司Panorama Consulting今年最新的調查，有58%的ERP項目超支。
第二，項目時間管理。很多時候，原本預計系統三年內可以完成，到最後卻花了五年，嚴重超時。在Panorama Consulting同一調查中，65%的ERP項目不能準時完成，這相較2012至2013年報道的53%，不但沒有進步，更出現倒退。
第三，計劃制訂出來後，企業內部各部門的「用家」不樂意採用，認為系統未能符合他們的要求。換句話說，最終「得物無所用」。
若出現上述任何一種情況，這個資訊系統項目都不能夠說是成功的。按上述標準衡量，可以說有一半項目是失敗的，比例相當高。事實上，有大企業行政總裁因為系統運作失靈掛冠而去，例子也不少。在政治上，因系統項目失敗而要問責下台的，美國衞生部長Kathleen Sebelius是一個活生生例子。Kathleen Sebelius是奧巴馬醫療改革的大旗手。
成敗無關機構大小
HealthCare.gov 2013年10月1日開放給公眾使用，但系統失靈，網站出現很多技術問題而不能提供應有的服務。問題持續多個禮拜，政敵及共和黨人亦趁機大舉攻擊奧巴馬的醫療政策。奧巴馬終於在10月20日在白宮對媒體解釋，作為衞生部長的Kathleen Sebelius亦於2014年4月辭職，政治前途畫上句號。
HealthCare.gov這個案例帶出一個重要的訊息——開發資訊系統成功與否並不取決於機構有多大、擁有多少資源及權力。帶領全球科技的美國，亦不能避免像開發HealthCare.gov出現的問題。
筆者曾負責及參與過多個資訊系統開發項目，對此實在有感而發，也很想把如何避免失敗的因素作出整理，以提高成功的機會，供各方參考。扼要來說，開發資訊系統成功與否，箇中固然有技術挑戰，但關鍵並不在技術，反而更多的是涉及組織和管理的本質問題。
目標清晰事關重大
因此，開展資訊系統計劃，領導項目的人選須小心擇用，並授予這個領導人足夠權力，對其信任有加。項目總指揮不一定是個科技的專才，但他或她需要對技術有所認識，並且具強烈的項目管理意識和能力，當機立斷，而領導權也能受到各方認同及信任，這一點尤其重要。
確定項目領導人（或項目總監）的同時，必須釐定清晰的計劃目標。換言之，開展系統計劃時，必須對企業需要解決什麼問題充分了解，並定出清晰的績效目標，透過系統加以逐一處理和解決。亦即是說，我們要問自己：為何需要這個系統？這個系統要解決什麼問題？我們如何得悉這個系統能夠有效解決這些問題？定出的績效目標如何量度及作出分析？這些都是重要問題而必須在開始計劃前解答。如果建立系統時，缺乏清晰的可量度標尺和績效目標，失敗機率相當高。
變革管理舉足輕重
事實上，當系統建立時，顯然會對企業內部原有的職權體系進行一次新的重新組合，改變現有工作流程和運作模式，從而引起種種利益及權力的變化甚至衝突。這些變化往往甚至超越組織原來界限，對企業外部的客戶和供應商（上下游）也產生一定影響。
因此，變革管理（Change Management）是開發資訊系統的核心問題。它引起組織制度一連串的變革，同時也會改變公司的職權格局。因此，計劃項目主管人與公司管理高層，在變革管理的問題上必須有統一的立場，以確保資源的運用，有必要時需作出人事改動，使計劃能夠貫徹執行。
很顯然，對於變化過程所產生的「破壞力」，也只有企業的最高領導能協調平衡。這種涉及到企業內部「權力重組」的資訊系統，最終的成敗不僅僅是一個技術問題，而是牽涉到管理上的問題，並且取決於企業高層領導人所設計的權力體系新結構。
總體來說，資訊系統不僅需要時間建構，也會對現有企業結構與運作產生無可避免的改動。從這個角度看，資訊系統是一套「企業流程改造」的整體解決方案。值得一提，對資訊系統有一個很普遍的錯誤概念，以為效率的提升是單純來自系統內的技術進步。但看深一層，這種講法雖然沒有錯，但絕對不是完整的實情圖象。
事實上，效率提升更多來自在系統上運行的新企業流程。如果沒有流程的改變，硬件及軟件技術所能夠提升的效率即使並非一無所有，但也相當有限。
舉例而言，把客戶服務中心遷往印度，節約了成本，並非只是先進技術和通訊系統的功勞，亦在於企業的重新組織和資源運用的重新部署。
又例如，以往零售商會根據每樣貨品的庫存，決定何時向供應商落單訂貨。但現在不少零售商以採用 VMI（Vendor Managed Inventory），透過 RFID、barcode及先進的POS 系統，不僅能即時更新庫存資料，更可以將每樣貨品的庫存量透過互聯網傳送給供應商，由供應商決定送貨的時間及貨量。這樣安排不單省卻點貨、落單及處理貨單的時間，更令供應商設計有效的物流安排，造成雙贏。VMI基本是流程改造，它將供貨的決定權從零售商轉移到供應商，從而達致提升效率及減低庫存的目的。
由此可以看到，資訊系統非一般意義上的企業訊息化建設；亦非僅僅是一個電腦硬件、軟件以及互聯網的建設，而是企業管理思想和企業流程的再造，這一點要弄清楚，否則，錯誤的觀念往往會導致資訊系統功敗垂成。
（本文由科大商學院傳訊部筆錄，譚嘉因教授口述及整理定稿）
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